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La Auditoría interna y la mejora contínua (página 2)




Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

  1. Así ante la continua aparición de
    nuevas herramientas de gestión, la auditoría interna se ve compelida a
    velar entre otras cosas por la aplicación y buen uso
    de las mismas. Ello ciertamente implica un muy fuerte
    compromiso. Dijimos antes que la auditoría debía velar no
    sólo por los activos de
    la empresa
    sino además por su capacidad competitiva. Cuidar de
    esto último significa difundir, apoyar y controlar las
    nuevas y buenas prácticas. Así, haciendo uso
    del benchmarking
    puede verificar y promover las mejores prácticas para
    el mantenimiento de la más alta competitividad. Ser competitivo es continuar
    en la lucha por la subsistencia o continuidad de la empresa.

    Como brillantemente lo expresa Fernando Gaziano
    (Deloitte Chile), "los auditores y los astrónomos
    compartimos plenamente una idea: el universo
    se expande. Así como después del "big bang" un
    universo de
    planetas y
    estrellas comenzó y continúa
    expandiéndose, de la misma forma el mundo del Auditor
    Interno es cada vez más amplio. Como nunca,
    probablemente hoy se enfrenta a uno de los cambios más
    importantes en su profesión, debiendo abordar aspectos
    relacionados con el Gobierno
    Corporativo y los nuevos riesgos a
    los que se enfrentan las organizaciones.

  2. Nuevas
    responsabilidades.

    Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte
    cambio de
    paradigmas, la actividad que hasta hace poco
    podía y era considerada con desprecio por las
    demás áreas de la
    organización, paso a ser una actividad
    estratégica. ¿Qué implica ser una
    actividad considerada estratégica? Significa no ser
    meramente un sector consumidor
    de recursos,
    con el único objetivo
    de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a proteger
    aspectos y activos claves de una empresa u
    organización, y con ello conducir no
    sólo a importantes ahorros sino también a
    generar y ser fuente de apoyo para la comprobación y
    vigilancia de la mejora continua en cada proceso,
    área, producto e
    indicador de la organización.

    Así pues, la auditoría interna esta
    concebida como una actividad independiente y objetiva de
    aseguramiento y consulta, diseñada para agregar
    valor y
    mejorar las operaciones
    de una organización, ayudando a ésta a cumplir
    con sus objetivos
    aportando un enfoque sistemático y disciplinado para
    evaluar y mejorar la eficacia de
    los procesos
    de gestión, control y
    gobierno.

    Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e
    integridad de la información; el cumplimiento de las
    políticas y regulaciones; la
    salvaguarda de los activos; el uso económico y
    eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas y
    objetivos operacionales establecidos.

    Definida de forma inteligente, la auditoría
    interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar
    las complejidades y redundancias existentes en torno a
    los controles y reducir costos, lo
    que permitirá mejorar la competitividad y proteger el
    valor de la compañía para sus
    accionistas.

    En relación a lo expresado cabe decir que
    durante el Congreso Latinoamericano de Auditoría
    Interna celebrado en la Argentina durante el transcurso del
    año 2006, la Dra. Marisol Pantoja, miembro de la firma
    PriceWaterhouseCoopers de los Estados
    Unidos afirmó "que antes de los casos tales como
    Enron y WorldCom, entre otros, el presupuesto que asignaban las empresas a
    las tareas de auditoría interna, en general, estaba
    bastante limitado, aplicando programas de
    control de tipo cíclico, mientras que ahora se apunta
    a conocer los riesgos tanto financieros como no financieros a
    los que está expuesta la compañía.
    Siendo clara dicha evolución en los Estados Unidos,
    extendiéndose ello a otros países del mundo".
    Añadiendo luego que el Comité de
    Auditoría paso a ser todo un ícono, ganando
    cada vez más terreno en su estrecha relación
    con la Auditoría Interna, al punto tal que hasta los
    auditores externos reforzaron sus vínculos con los
    auditores internos de las empresas.

  3. La
    auditoría interna como actividad y coste
    estratégico.

    Para formar parte de la auditoría interna ya
    no basta sólo con manejar conceptos contables,
    financieros, legales, económicos, administrativos e
    informáticos, ahora también resulta esencial
    poseer conocimientos en materia de
    administración de operaciones, logística, ingeniería financiera, comportamiento
    organizacional, estadística aplicada, calidad,
    productividad
    y ventas
    entre otras.

    Los auditores internos responden ante la dirección y se comunican con el
    Comité de Auditoría y la alta dirección.
    Debido a su calificación y amplio conocimiento sobre las operaciones, estos
    técnicos frecuentemente actúan como consejeros
    para la dirección.

    Por todo ello, la formación permanente es, en
    este contexto, no sólo una necesidad sino una
    obligación laboral para
    el especialista que tiene que permanecer atento a cualquier
    tipo de riesgo que
    pueda poner en peligro la consecución de los objetivos
    estratégicos de la organización para la que
    trabaja.

    El mundo empresarial está viviendo en los
    últimos cincuenta años una avalancha de
    metodologías de gestión, herramientas de
    productividad y terminología directiva. El ritmo
    vertiginoso con el que se suceden los cambios se ha visto
    acelerado aún más por la innovación y la tecnología. En esta era del
    conocimiento e información es vital contar con un buen
    entendimiento de qué herramientas hay disponibles y
    como conviene utilizarlas. Las organizaciones necesitan
    entender cómo medir y ejecutar estrategias y cómo llevar a cabo un
    buen uso de las herramientas de medición tanto financieras como no
    financieras. En este contexto la auditoría interna no
    puede ser ajena, debiendo introducirse de lleno a evaluar el
    buen uso de las distintas herramientas, verificando entre
    otras cuestiones tanto la utilización correcta de
    datos, como
    el correcto cálculo y utilización de las
    distintas informaciones generadas.

    El boom de la teleinformática puesto de
    manifiesto tanto en los negocios y
    servicios
    al cliente
    vía Internet,
    como los servicios bancarios mediante la utilización
    de los cajeros automáticos ha llevado a la existencia
    de nuevos riesgos y necesidades, y con ello a la necesidad de
    nuevos servicios y requerimientos por parte de los auditores
    internos.

    Hoy en día, ya adentrados en el siglo XXI, en
    Estados Unidos se ha promulgado la Ley
    Sarbanes-Oxley destinada a controlar a los directivos y
    evitar escándalos como los ya citados en torno a
    corporaciones como Enron, WorldCom, Tyco y otras muchas. Por
    tal motivo los ejecutivos se ven obligados a certificar la
    precisión de sus datos financieros y la existencia de
    sistemas y
    controles internos que respalden la exactitud y veracidad de
    los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la
    significativa inversión en tecnología, la
    mayoría de las empresas no conocen qué productos
    y qué clientes
    generan sus beneficios y en qué medida. Las empresas
    que aparecen en la lista Fortune 1000 persiguen activamente
    la producción ajustada con el
    propósito de acelerar sus procesos y la
    implantación de Seis Sigma
    para llevar a cabo un control. Muchas iniciativas de Cuadro
    de Mando también están teniendo lugar. La
    gestión
    del conocimiento y otros factores intangibles que
    impulsan a las empresas a encontrar sistemas de evaluación y medición no
    financieros ayudan a superar las deficiencias de la
    gestión de costes tradicional y de las evaluaciones
    guiadas por los principios
    contables generalmente aceptados.

    Actualmente, la medida central parece ser la
    CRM, la
    gestión de la relación con los clientes, y los
    sistemas de inteligencia empresarial. Estas herramientas,
    además de los sistemas ERP, los
    sistemas de planificación estratégica y las
    soluciones
    tecnológicas de comercio
    electrónico se ponen en práctica a un ritmo muy
    acelerado. Basta con mirar el fenómeno de las subastas
    por Internet que han creado empresas como eBay y Yahoo.
    Grandes y graves problemas
    tuvieron lugar. El problema entonces era que las empresas
    se apresuraron por implementar la tecnología sin
    garantizar que contaban con la estructura
    y los controles básicos internos para respaldar la
    fiabilidad de dichos sistemas.

    Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias,
    necesidades y obligaciones, la auditoría interna se
    ve obligada a mejorar de manera continua su forma de
    controlar y verificar, haciendo uso para ello de las nuevas
    técnicas de calidad y mejora continua,
    aparte de verse obligados sus integrantes a ampliar y
    perfeccionar día a día sus conocimientos y
    aptitudes.

    De tal forma y en conjunción con la informática se están gestando
    sofisticados software
    destinados a llevar a cabo una evaluación del control
    interno según el informe
    COSO®, evaluar los riesgos y realizar auditorías de las
    evaluaciones.

    Como herramienta fundamental del proceso de mejora
    continua debe hacerse siempre uso del Círculo de
    Mejora de Deming, el
    cual prevé una interrelación de sucesivos
    pasos; el primero de ellos es la Planificación, a la
    cual sigue la Ejecución (Realizar), en tercer
    término se procede a Evaluar los resultados
    conseguidos, para luego proceder a la Acción (Actuar) tendiente a corregir y
    estandarizar los procesos aplicados. El proceso vuelve
    nuevamente a comenzar en un proceso interminable de mejora
    destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento
    considerable en la productividad, reducción de costos,
    tiempos de procesos y ciclos más cortos o reducidos,
    mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de
    satisfacción entre otros.

    No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno
    la causa raíz de los problemas, para lo cual es
    recomendable la aplicación de "Los cinco ¿por
    qué?". De tal forma no nos limitamos a encontrar y
    solucionar meramente síntomas, sino la verdadera causa
    fundamental.

  4. La mejora
    continua aplicada a la auditoría
    interna.

    Como producto del nuevo contexto en el mundo de los
    negocios se han generado nuevas formas de medir los
    resultados, y con ello nuevas necesidades y objetivos a
    auditar.

    Existen tres motivos fundamentales por los cuales
    han tenido lugar estas nuevas formas de medir los
    resultados:

    • En primer lugar, la contabilidad de gestión tradicional
      ya no es útil y pertinente para una empresa que se
      esfuerza en alcanzar o mantenerse en un nivel de primer
      orden mundial.
    • En segundo término, los clientes exigen
      cada día mayores estándares de calidad,
      rendimiento y flexibilidad.
    • Y por último, han y están cambiando
      de manera sustancial las técnicas y métodos de gestión usadas en
      las organizaciones productores tanto de bienes
      como de servicios.
    1. Si algo ha cambiado la manera de pensar en
      materia de calidad ello ha sido la utilización y
      comprensión del Control
      Estadístico de Procesos. Herramienta esta que
      como resultado de las actividades y enseñanzas de
      Deming, Juran e Ishikawa empezaron a ser utilizadas como
      método e instrumento de control y
      mejora continua en los diversos indicadores de gestión de la
      empresa, trátese de ratios financieros, costos,
      productividad y niveles de satisfacción entre
      otros.

      La idea parte de que en un proceso, sea este de
      producción, control, transporte, etc., intervienen siempre una
      multitud de factores o variables. Dado que los factores no
      actúan siempre exactamente de la misma forma,
      aparecen fluctuaciones en las características del
      producto, servicio, proceso, o bien en los niveles
      de los distintos ratios
      económicos-financieros.

      Dado que estas variaciones son inevitables, los
      responsables del proceso deberán fijar
      cuáles son los límites tolerables para
      aquéllas, de forma que todos aquellos productos,
      servicios o bien ratios que se salgan de estos
      límites se consideren no conformes.

      El Control Estadístico de Procesos (SPC)
      es una herramienta que permite prever estas variaciones,
      reducirlas y mantenerlas en unos límites que sean
      razonables para el conjunto de procesos de la
      organización.

      Como no todas las variaciones pueden ser
      controlables, debemos clasificarlas en dos grupos:

      Variaciones controlables (causas
      asignables)
      Son variaciones que se pueden identificar
      y que es conveniente descubrir y eliminar.

      Variaciones no controlables (causas no
      asignables)
      Son variaciones de tipo aleatorio, que
      son muy difíciles de controlar. Este tipo de
      variaciones son propias del proceso y no pueden ser
      reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el
      proceso.

      Cuando un proceso es afectado únicamente
      por una serie de variaciones aleatorias producidas por
      causas no asignables es cuando se dice que el
      funcionamiento del proceso está bajo control
      estadístico.

      Cuando además de las causas no asignables
      aparecen en el proceso variaciones debidas a causas
      asignables, se dice que el proceso está fuera de
      control estadístico.

      La misión del SPC es medir las
      variaciones que se producen en los procesos, estudiar los
      motivos probables de estas variaciones y actuar para
      corregirlas, de tal forma que los procesos siempre
      estén bajo control.

      El Control Estadístico de Procesos (SPC)
      puede utilizarse para controlar el comportamiento de diferentes indicadores
      que van desde los costes, los índices de liquidez
      y solvencia, pasando por los niveles de
      satisfacción de los usuarios, los tiempos totales
      de un ciclo, los horarios de llegada de transportes, los
      niveles de inventarios, los ratios de rotación
      de productos, los niveles de calidad, la cantidad de
      errores y falencias, el ratio de incobrables entre
      muchísimos otros.

    2. La
      importancia del SPC y su aplicación en la
      auditoría interna.

      Diagrama de Pareto. El mismo sirve para separar
      los pocos vitales de los muchos triviales. Dicha
      herramienta tiene un sinnúmero de aplicaciones,
      desde la ayuda para concentrar esfuerzos en las
      áreas de mayor riesgo o peligro, hasta la
      asignación de recursos en aquellas actividades o
      labores que generan mayores resultados en materia de
      control y análisis.

      Diagrama de Ishikawa. Utilizado en materia de
      auditoría tanto para la resolución de
      problemas, como así también para analizar
      medidas de prevención.

      Diagrama de dispersión. Sirve a los
      efectos de analizar correlaciones entre distintos
      factores a los efectos de evaluar su grado de
      correspondencia.

      Histograma. Permite conocer la frecuencia con
      que se dan determinados fenómenos o hechos, de
      forma tal de poder
      resolver problemas de investigación, y evaluar grados de
      controles por niveles de frecuencia.

      Gráfica de evolución en el
      tiempo. Permite hacer el seguimiento de
      determinados comportamientos o fenómenos a los
      efectos de evaluar los niveles de problemas, riesgos,
      mejoramiento y peligros.

      Estratificación. Hace posible detectar
      tanto problemas como factores de incidencia, siendo muy
      útil a la hora de aconsejar medidas de
      acción.

      Fluxogramas. Fundamentales a la hora de entender
      y/o comprender los procesos organizacionales. Permite
      evaluar tanto los controles internos, como los puntos de
      riesgo.

    3. Herramientas
      clásicas.

    4. Las nuevas
      herramientas.

    Durante los últimos años del siglo
    XX se ha observado en gran parte de las empresas punteras
    europeas planes estratégicos orientados hacia la
    implantación en las formas den trabajar de
    técnicas de Calidad
    Total con el objetivo de mejorar el rendimiento total
    de las empresas a través de la aportación que
    en el mismo tienen todos los departamentos, tanto los
    directamente ligados con la producción como los no
    ligados.

    Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión y
    Planificación sirven de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las
    áreas funcionales de las organizaciones y empresas
    tanto de fabricación como de prestación de
    servicios, a los efectos de ser utilizadas por los gestores
    y directivos de una forma similar a como las herramientas
    clásicas sirven de apoyo a los diversos
    departamentos y procesos organizacionales. Estas
    herramientas son capaces de ayudar a que los directivos se
    comprometan en programas de Calidad Total, identifiquen
    oportunidades de mejora en sus organizaciones e implanten
    programas de mejora.

    Estas Siete Nuevas Herramientas de Gestión
    y Planificación surgieron de una selección realizada durante los
    años ’70 en Japón por un comité de la
    Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
    (JUSE).

    El conjunto seleccionado es el compuesto por las
    siguientes herramientas:

    1. Diagrama de Afinidad
    2. Diagrama de Relaciones
    3. Diagrama de Árbol
    4. Matrices de Priorización
    5. Diagramas Matriciales
    6. Diagrama del Proceso de
      Decisión
    7. Diagrama de Flechas

    Estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de
    adaptarse a las distintas problemáticas que se
    puedan presentar.

    Diagrama
    de Afinidad

    El diagrama de afinidad parte de datos del tipo
    "ideas u opiniones" y utiliza tarjetas
    para reorganizar estos datos en grupos con una idea
    común. Es una herramienta muy útil cuando se
    dispone de una gran cantidad de información
    proveniente de fuentes
    diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o
    exigencias de clientes tomadas de reclamaciones, problemas
    en garantías, problemas de control interno,
    problemas de fiabilidad, etc. El análisis de estos
    datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los datos
    como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta
    es muy útil a la hora de analizar y extraer
    información de estos datos.

    Diagrama de Relaciones

    Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una
    herramienta que se utiliza en la planificación
    general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, éste
    diagrama hace uso del lado lógico del cerebro.
    Determina qué idea tiene influencia sobre otra,
    representando esta relación mediante una flecha en
    la dirección de la influencia.

    Las ideas unidas por flechas de este tipo forman
    un gráfico que puede ser interpretado identificando
    aquellas ideas que tienen la mayoría de las flechas
    saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la
    mayoría de las flechas entrando en ellas. Al igual
    que el Diagrama de Afinidad, su objetivo es identificar las
    distintas categorías en las que pueden agruparse las
    ideas representadas.

    Diagrama de Árbol

    Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo identificar
    ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena el
    proceso es: ¿Cuál es el componente principal
    de esta idea?, pasando a continuación a responder a
    la pregunta: ¿Cómo deberá llevarse a
    la práctica ésta idea?

    El Diagrama de Árbol es una herramienta que
    va más allá que los diagramas de afinidad y de relaciones,
    siendo fundamental en la identificación de aquellos
    elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso
    de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de
    relaciones.

    Matrices
    de Priorización

    Se hace uso de esta herramienta para establecer
    prioridades en las tareas, actividades o temas, en base a
    criterios de ponderación conocidos. Utiliza para
    ello una combinación de dos de las técnicas
    expuestas, el diagrama de árbol y el diagrama
    matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas
    más eficaces y deseables.

    Diagrama Matricial

    El Diagrama Matricial es quizá la
    herramienta más utilizada y conocida de las siete.
    Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el
    objetivo de decidir si existe correlación entre
    ellas.

    Diagrama de Procesos de
    Decisión

    Dicho diagrama es una herramienta utilizada para
    detectar aquello que puede fallar en el un proceso. Este
    diagrama del proceso de decisión relaciona de forma
    explicita las contramedidas para todo aquello que puede
    fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la
    planificación de actividades no emprendidas con
    anterioridad. La actividad consiste en identificar y
    registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal modo
    sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto.

    Diagrama de Flechas

    Herramienta similar al PERT o
    al CPM, su diferencia fundamental con ellos es que
    tratándose de un método muy simplificado
    puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de
    la organización. El diagrama de flechas muestra
    los caminos existentes a la hora de desarrollar una
    actividad. El propósito de esta herramienta es
    determinar cuál es el tiempo mínimo posible
    en la realización de un proyecto, representando
    gráficamente todas aquellas actividades que puedan
    realizarse de forma simultánea.

    Las siete nuevas herramientas pueden ser
    utilizadas de forma individual con los fines antes
    expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es cuando
    se utilizan de forma combinada en la identificación
    y resolución de problemas.

    La mayoría de las metodologías de
    resolución de problemas, se basan en la
    contestación de las siguientes cinco
    preguntas:

    1. ¿Cuál es el problema?

    2. ¿Cuáles son las causas del
    problema?

    3. ¿De qué forma se resuelve el
    problema?

    4. ¿Qué opciones tomar?

    5. ¿Cuándo y cómo
    actuar?

    1. El
      Sistema Matricial de Control Interno como
      herramienta revolucionaria.

    El Sistema Matricial de Control Interno es la
    resultando de la aplicación informatizada de la
    Matriz
    de Control Interno.

    Esta matriz surgió como resultado de parte
    de quien esto escribe de su experiencia durante once
    años como auditor interno de una entidad bancaria.
    Ante la necesidad de evitar que algún aspecto
    normativo, técnico o reglamentario de las muchas que
    involucraban a cada una de las actividades, productos y
    servicios bancarios, quedara sin ser debidamente analizado,
    evaluado y en consecuencia adoptado las medidas de
    prevención, detección y corrección, se
    ideó la primer matriz (de tal forma la misma hizo
    las veces de Poka-Yoke; o sea de sistema a prueba de
    errores), la cual tenía como encabezamiento de sus
    numerosas columnas las distintas normas
    generales que podían involucrar a cada sector o
    producto-servicio de la organización. Así
    tenemos a las normas del Banco
    Central, las de los Códigos Civil y Comercial, las
    de impuestos
    nacionales, provinciales y municipales, las leyes y
    reglamentaciones en materia societaria, de cooperativas, laborales, aquellas
    relacionadas con las operaciones bursátiles, las
    normas técnicas en materia contable, de seguridad, de seguros,
    entre muchas otras.

    En lo concerniente a las filas, ellas corresponden
    a los diversos sectores (contable, inversiones, bursátil-financiero,
    recursos humanos, impositivo, entre muchos otros) y los
    productos o servicios (cuentas
    corrientes, cajas de ahorros, plazos fijos, transferencias,
    carta de
    crédito de importación, créditos, leasing,
    entre otras).

    El primer objetivo era controlar para cada
    intersección de la matriz si había alguna
    normativa que afectaba un sector o producto, y si lo hacia,
    verificar el cumplimiento de dicha normativa.

    De tal forma en una primera instancia la matriz
    sirvió como método o herramienta de
    prevención y planificación.

    En una segunda etapa se le adjudicó un
    puntaje a cada casillero a los efectos de examinar que tan
    bien se estaba cumpliendo con las distintas reglas,
    normativas o aspectos técnicos, con la clara
    intención de evaluar a los sectores responsables,
    detectando patrones de comportamiento y tendencias que
    debieran ser objeto de corrección.

    Esta matriz se continuó aplicando
    posteriormente en diferentes empresas y actividades como
    producto de mí accionar como auditor interno o como
    resultante de mis actividades tercerizadas de dicha
    actividad. Así su aplicación en empresas
    agroalimentarias, clínicas y sanatorios, empresas
    constructoras y de transportes entre muchas otras
    permitieron no sólo evaluar su eficacia, sino que
    permitió además su perfeccionamiento. Con el
    tiempo se agregaron aspectos relacionados con la gestión de calidad total, la
    detección-prevención y eliminación de
    desperdicios (mudas), las normativas ISO,
    entre muchas otras.

    Resultado de su aplicación, se lograron
    importantes mejoras tanto en materia de detección
    como de prevención y eliminación de
    falencias, con sus consecuentes ahorros en materia de
    costos. Como dicen los especialistas del basketball "no hay mejor ataque que una
    buena defensa".

    En una segunda fase y como resultado de la
    imperiosa necesidad de lograr controles continuos a un
    coste permisible, sobre todo para aquellas organizaciones
    con numerosas sucursales, y dadas las posibilidades
    técnicas brindadas por la aparición de
    Internet e Intranet, se apostó por el desarrollo del Sistema Matricial de Control
    Interno.

    De tal forma mediante la parametrización de
    matrices desagregadas y sucesivas, se asignan determinadas
    responsabilidades de control en función de ítems y
    periodicidades a personal
    de los distintos sectores y sucursales de una empresa, los
    cuales con su clave dejan constancia del control y los
    resultados obtenidos.

    Por otra parte cada punto de control tiene
    asignada una ponderación en función al peso
    específico que tiene dentro de los niveles de riesgo
    y performance. Luego como resultado de los controles surgen
    informes
    con grados de riesgos y problemas por sector, sucursal,
    normativa y producto o servicio. Así puede
    detectarse un problema generalizado en materia de normas de
    seguridad laboral, o puede observarse problemas
    generalizados en determinada sucursal, o bien pueden
    detectarse inconvenientes en la aplicación de
    distintas normativas en torno a un producto o servicio. O
    sea que el sistema luego en su informe final permite un
    análisis estratificado, el cual hace factible
    aplicar determinados análisis y planes de
    acción, tanto para detectar, como para prevenir y
    solucionar problemas.

    12. Conclusiones

    El mundo cambia, y lo hace cada vez más
    rápidamente. Se han y se están produciendo
    cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la
    actividad económica y social, como las funciones,
    objetivos y responsabilidades de la auditoria interna. La
    auditoria interna no puede quedar marginada de estos
    cambios. Sus integrantes deben aceptar el cambio y
    gestionarlo para seguir al paso de los avances en materia
    tanto de negocios como tecnológica.

    En lo relativo a la gestión empresaria
    estamos ante una revolución inconclusa iniciada por
    Deming, la cual las empresas japonesas hicieron suya, pero
    no así las occidentales. La necesidad de aplicar a
    las distintas actividades empresariales y administrativas
    los Catorce puntos de Deming permitiría mejorar el
    análisis, la comprensión y la
    corrección de los distintos defectos y dificultades
    que se observan en las diferentes
    organizaciones.

    La mejora continua no es sólo aplicable a
    los procesos industriales, sino también a los
    procesos
    administrativos, de servicios, y a las actividades de
    auditoría y control interno. Mucho más
    aún, en este nuevo esquema de negocios le cabe a la
    Auditoría Interna la gran responsabilidad de velar la mejora continua
    en todas y cada una de las áreas, procesos,
    productos y servicios de la organización, a los
    efectos de hacer factible la competitividad de ésta
    en el mercado.

    La Auditoría Interna debe hacer uso para
    ello de todas las herramientas de las cuales hacen uso las
    empresas más competitivas del mundo.

    Con la Nueva Economía han surgido nuevos negocios,
    nuevos riesgos y peligros, nuevos activos
    estratégicos, y con todo ello nuevas obligaciones y
    responsabilidades para los miembros de la Auditoría
    Interna, quienes se ven por ello obligados a mantenerse
    alertas y capacitados para hacer frente a los nuevos
    desafíos.

    La marca,
    los conocimientos, las patentes, los clientes, los canales de
    distribución, son algunos de los nuevos activos
    fundamentales y críticos para toda
    empresa.

    Dentro de esta tónica la auditoría
    interna ha pasado a ser una actividad estratégica y
    clave en materia de prevención.

    Al respecto K. H. Spencer Pickett afirma que "en
    todos los países, en mayor o menor grado, coinciden
    en reconocer el gran valor que tiene un servicio de
    auditoría interna, resultando difícil
    encontrar otro servicio corporativo particular qué
    esté tan englobado en leyes y regulaciones y que
    soporte tanto la carga de las expectativas de la sociedad".

    Bibliografía recomendada:

    Manual Básico de Auditoría Interna
    – K. H. Spencer Pickett – Gestión 2000
    – 2007

    Comprender las Normas
    Internacionales de Contabilidad – Amat, Perramon,
    Carenys y otros – Gestión 2000 –
    2005

    Sistemas de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial –
    Brian Maskell – Productivity – 1995

    Nuevas Tendencias en Control y Contabilidad de
    Gestión – Bagur, Ripio y otros – Deusto
    – 2006

    * Contenido de la exposición preparada con motivo del
    Congreso Internacional de Costa
    Rica-2007.

     

    Autor

    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de
    Operaciones

  5. La auditoría como generador y
    controlador de la mejora continua.

Partes: 1, 2
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